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職場煉金術

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職場煉金術 心靈處方箋 教育與學習

知道目標怎麼設定才會實踐嗎?

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2019-07-02

我在筆記術課程中,有一段是分享以筆記製作促成夢想實踐的秘訣。夢想筆記的製作,首先得確認目前的狀況與未來的目標,找出兩點的落差,再補入必要的資料。

 

然而,幾年操作下來我發現,不少來上課的夥伴,在設定目標這件事情上,受到既有認知框架卡住卡的最深,有一些人會膽怯於寫下明確具體的目標,或將目標設定的太過容易達成。

 

我常常會提醒,不要怕市儈,不如訂一個高一點年收入當作目標,好比說年薪一千萬,偶爾會聽到台下傳來呀然失笑的聲音,想必內心覺得不可能?

 

其實,訂了目標可能無法實踐,卻也未必不會實踐,但如果不相信自己能夠定下目標,人生中的資源只怕也不會放在能往那個目標前進的地方!

 

某種程度上來說,目標是一種篩選器,幫我們過濾日後的個人資源擺放的位置。

 

美國曾經有個研究,請大學生寫下自己未來人生目標,後來發現,有寫下明確具體目標的人,年收入比沒寫的人高出一倍,且達成目標的人比沒寫的人多。遺憾的是,願意寫下具體目標的人僅有13%,有高達84%的人沒有目標也不知道如何寫?

 

就當被騙,試試看,幫自己設定目標,具體可量化可檢驗的目標,好比說,三年後年薪要比現在增加一倍。記住,設定目標是要用現在完成式,好比說,三年後的我已經是月收入三十萬的房仲業務員。

籠統抽象的目標是不會實踐的,好比說,我希望能夠獲得幸福!
為什麼不會實踐,因為幸福這個詞彙太抽象且籠統,沒有精確定義的話,一個人可能已經達成了當初制定的目標卻因為又有不滿足而想更上一層樓,卻偷換了自己設定在幸福裡的具體內容,因而覺得自己還沒有達到目標(獲得幸福)。

 

寫下目標後,試著拆解目標,或是這樣思考:如果要達到我所寫下的目標,從現在到抵達目標的期間,我具體來說應該要做哪些事情?把該做的事情都羅列出來,幫自己排進生活行程裡!好比說,該進修的進修,該換工作的不要猶豫,該認識貴人或拉資源就去,讓目標成為催逼自己行動指南,我相信,即便最後不能100%達成,也會比現在的光景進步很多,因為你已經把人生中的可用資源聚焦在自己設定的方向上,且認真實行了一段時間。

 

對了,設定出可檢驗的量化指標後,還要具體而完整的想像出已經達成目標的自己,會是什麼模樣?住在哪裡?做甚麼工作?穿甚麼衣服?跟那些人往來?…越具體越好。

 

人通常都沒有好好發揮自己的實力,因為我們習慣隨興過日子,因而造成了許多時間與資源的浪費而不自知,目標設定與執行幫我們省下不少資源與時間,投入在自己想投入的領域,自然能產出比現在豐碩的成果。

 

當然,並非真心,只是隨便定一個不合理的高目標,且定完之後完全不理睬也不規劃執行方案,時間到了,還是會一事無成的,目標是幫助我們聚焦資源與行動更有依據,不是什麼抽象的向宇宙下訂單的吸引力法則~

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人人當老闆 生活有感想 職場煉金術 心靈處方箋

日常生活的決策更像下注而非下棋…

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2019-07-02

說到賭博,很可能有不少人都有自己的想像,錯誤的想像,陷入賭徒謬誤的想像,以為能夠靠高賠率的一把變成富豪…

 

實際上,賭博是更為縝密而複雜且枯燥的冗長過程,下注者得觀察各種資訊碎片,在腦中形成自己的一套假設,透過少量下注驗證假設,反覆測試,等待自己勝率大的時機降臨時,再出手相搏。

 

然而,也不必然一定能贏,對手可能運氣或實力比你更好,即便你覺得勝券在握,卻還是輸掉了賭局。

 

所幸,你賠掉的並非全部,而是可控的損害範圍之內,你可以繼續長期抗戰,最後靠著累積起來的勝率,帶走賭金。

 

實際上的賭局,需要考慮很多,才能夠設法求勝,因此,高勝算決策的作者安妮杜克認為,日常生活的決策其實更像賭博下注,而非我們以為的下棋對弈。

 

他說,對弈太過透明了,什麼決策都在棋盤上讓人看得一清二楚,雖說勝負也要靠本事,但卻比較不像生活,因為生活中有很多決策,即便滿有自信,卻還是可能敗給了不可知的意外風險。

 

因此,安妮覺得,想提高生活決策的勝率,應該向博弈學習,甚至在生活中,試著跟人挑戰一些賭局,好比說熱愛城市生活的你願否搬到無聊的鄉下住一年?贏了可以有巨額賭金。

 

唯有下注,也就是輸了會有切身之痛的決策,才能夠驗證人使出渾身解數思考之後的決策是否真的正確?也才會讓人願意使出渾身解數!

 

安妮認為,光是改從下注的角度來進行決策,就會很有幫助。下注輸了會賠錢,會有切身之痛,正符合黑天鵝效應作者所說的一個理論,會有切身之痛之人說的話,才值得聽,也就是說,這樣的決策思考流程才是值得人們好好審視與分析的。

 

並且,下注是讓人只能以結果論成敗,不能有其他藉口或理由。讓人養成以結果作為評估當初決策的指標,這會讓人更聚焦在效益上,而非某些漂亮空話或大道理。

 

想贏,需要有好的夥伴協助自己看清楚局勢,要敢於挑戰定論,走偏鋒,且敢賭一把的勇氣,這些都是我們平日裡比較迴避的決策方案,卻是值得深思。

 

我自己很喜歡一套日本漫畫詐欺遊戲,說的正是團隊合作進行對弈,看破規則中的漏洞,找出下注後的致勝法的作品,非常有趣,可以跟高勝算決策以及一些相關作品如隨機騙局、狂賭之淵、金錢心理學、愚釣、勝算、魔球投資學等書一起讀,應該會有很多收穫!

 

總之,撇開無謂的道德應然,善用下注思維,審慎斟酌並且做出自己的生活決策吧!

 

別忘了押上賭金,讓自己感受一下失敗的切身之痛!

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永遠設法降低試錯成本,增加試錯機會!

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2019-07-02

如今回朔,當初之所以能夠撐過自雇工作草創期,大概是設法降低了試錯成本與生存成本,讓自己能夠以極低廉的成本設法在市場上求生。

關於試錯成本,反脆弱是這樣說的:

當一件事情失敗時成本極小而成功時的效益極高時,做;反之,當一件事情成功時的好處極小而失敗時的代價極高,不做。

這是個通則,卻很難一體適用,因為嘗試同一件事情的成本,各有不同。

好比說,同樣看見一個新形態的業務,新創公司投入的試錯成本遠比大集團低,雖然大集團有的是人力跟資源可以投入,但是,大集團也有來自組織內部不能犯錯的無形壓力,表面上失敗了只是陪了一些錢跟時間,實際上卻可能是葬送了一次絕好的開發新業態的契機,毋寧是將此業務拱手讓給其他能夠創造成功的人或組織。

而這樣的情況,很可能回過頭來傷害大集團未來的發展,特別是在產業變革之際。

當年賈伯斯的蘋果和比爾蓋茲的微軟,某種程度就是因此而幹掉了當年的電腦巨人,阻止其進入個人電腦市場,順利拿走了個人電腦市場!

試錯成本低,不只是付出的人力或資金少,而是錯了還可以再繼續試。所以,如果是大集團嘗試開發新業務,最好是成立新組織,由足夠高職位的人負責,且擁有獨立的會計帳。統一集團過去就是以此方式開展業務,先在公司裡開一個新業態的部門,等運作穩定後再獨立出去當公司。高清愿說,早期若賠錢,至少可以拿來抵稅。

比較麻煩的是,發現新業態的不是公司高層或沒有獲得高層支持,基層員工未必想賠上自己在組織的未來去嘗試一個可能會失敗的新業務。

也就是說,大集團的人員更有可能傾向保護自己的組織地位而不是開展新業務,這往往也是大集團日後被新崛起的公司取而代之的原因,因為,組織運作與試錯的成本已經墊得太高,組織內部的穀倉已經太多,彼此不整合且不交流,甚至還彼此暗中較勁扯後腿。

新創或一人公司試錯成本較低,且能反覆試錯,只要夠堅持且資金能撐得過,通常開出新局的勝算蠻大!

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專注聚焦核心價值而不一昧追求成長

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2019-07-02

前幾日在于為暢老師的臉書上看到他力推《一人公司》,碰巧過兩天遠流的一位行銷企劃來信問能否送我《失控的數據》,讀完寫點東西介紹,我回信說好,並詢問能否也一併送我《一人公司》,我說因為我從于老師那邊看到這本介紹,覺得很棒且應該會也是我想讀的書。雖然不是該為行銷企劃負責的作品,但還是幫我索取了一本並且寄給了我。

兩本書我先後很快的讀完了,《失控的數據》日前已經寫了一點感想文章分享在部落格上,今天則是來談談《一人公司》這本書。

先說結論,這本書真的很棒,值得想要好好發展自己人生或事業的人讀一讀,不管是在大企業還是新創公司,抑或者像我這種自雇工作者,裡面有很多觀念發人深省與學習。

特別是作者對過度追求數量成長的成長駭客的不以為然,我心有戚戚焉(這類型作品書讀了不少就是提不起勁來落實,在這本書中終於找到了原因)。以前我就認為,利用媒介資訊不對等的優勢侵入人性無意識以換得的注意力或追蹤,雖然帳面數字很好看,但其實無異於殭屍粉,別說能夠具體轉化變現的良率不高,就說雙方的關係經營也不知道重點是什麼?

所以,從以前我就不愛在自己文章的最後貼上鼓勵人家追蹤我的粉絲團或部落格的提醒式留言,即便或許真的有一些人會被提醒,但追蹤了之後打開率很低互動性很差的話,只是虛胖。好比說這幾年,聽說一些網美網紅雖然追蹤人數驚人,但商業合作上的效果也很「驚人」。

關鍵是,落入追求數字成長的迷思。某種程度上來說,追蹤數可以視為營業額,光是營業額大,不代表賺錢,還得檢視內部的成本結構(追蹤者的組成元素),得轉換率高(毛利高)才是真正優質。

利用技術將一堆不是自己的目標族群的人框近來變成粉絲,所付出的成本如果太高,還不如捨棄,專注經營小而美的利基社群,一如凱文所說的一千個鐵粉理論,與其有虛胖的追蹤人數不如有精實的鐵粉相隨。

一人公司並不盲目追求成長,甚至如作者所說,是質疑成長的企業模式。成長的極限我們每人都聽過,但放到自己的事業或人生目標追求上時,有時候還是會迷失於外力的約束而落入盲目追求成長的循環中。

成長就必須擴張,擴張就必須拿出額外的成本來支應,擴張可能成功但也可能失敗,關鍵是,如果沒有明確目標與信念只是為了擴張而擴張,遲早會把組織發展成沒有聚焦的混亂狀態,遲早會因為支出負擔的成本過高或擴張過快而造成反噬。特別是如今的時代,生態系統岌岌可危,各種市場飽和且過度競爭,是否還有必要無止境的追求擴張,值得深思?

作者說,與其追求無限擴張,不如專注顧好自己擅長的核心本業,把自己的核心價值鞏固好,照顧好自己的死忠鐵粉,跟自己合得來且價值一致的廠商長期合作,把自己的服務做到更好,讓客戶滿意,協助客戶解決他們的問題,讓他們能夠因為自己而切實獲利,那就夠了。

一人公司能值得一讀的地方還很多,簡單列舉幾點跟大家分享,倒是最後我想說一點點我的看法,我覺得本書的書名不算精準但是不得已中的選擇。我認為,原文Company of One的One講的並非一人,毋寧更接近一個項目/一種商議模式,或是說專一,也就是專注經營自己設定好的目標願景,因為書中也的確出現很多不只有一個人的公司的案例(雖然只有一個人的公司也包含在其中)。

只不過,我也知道,翻譯成專一公司聽起來沒有一人公司簡單好懂且跟得上近年來的斜槓潮流,只是,我還是想說一下,這毋寧是專一而非單純只是一人,好比過去一些質疑成長的作品《少即是多》,《小,是我故意的》的一樣,都是更在乎有限框架中的精益求精成熟而非盲目擴充數字的成長,願我們有更多人能夠做出小而美的隱形冠軍,創造高毛利且難以被取代的核心價值,做好自己一盤生意,顧好該顧的人,不要被過度擴充成長的數字迷惑。

2013 11 11 16 377


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發展人脈十件要記得的事情

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2019-06-30

①沒有專長,換不到專業人脈與機會。

出社會後發展人脈,你得有專業讓人想要跟你連結,利用你。

②不能把朋友的朋友變成朋友的,弱連帶效應對你無效。

轉介紹是發展人脈的契機,但前提是擁有能把朋友的朋友變成自己朋友的能力,否則,那永遠只是朋友的朋友,客套應酬可以,實質交換資源有困難。

③讓認識你的人都因你而過得更好。

記住,別人並不在乎你過得好不好,但是,能夠讓他過得好的人,他一定記得而且在乎。

④除了超級連結者之外,建立人脈需要專業。

超級連結者的專業就是連結,所以,不需要其他專業就可以開始發展人脈。其他人若沒有專業,無法對人有交換價值時,無法被利用,也很難出現發展真人脈的契機。

⑤內向人格需要擁有超級連結者這種人脈。

以內向者深交的專長,把握住超級連結者,讓超級連結者成為自己的人脈槓桿。

⑥品質比數量重要,沒有品質的數量,再多都派不上用場。

⑦學歷、工作與封閉式社團是最好建立人脈的場合,人多的大拜拜型聚會不是,那是高社會聲望者炫耀排場的地方。

⑧敵對對手也是一種必要人脈,對手能夠提供你不一樣的看世界觀點,是必要的補充。

賈伯斯超討厭比爾蓋茲,比爾蓋茲也超討厭賈伯斯,但他們一直都有互動,隨然經常彼此叫罵。

⑨社會聲望高的人,建立人脈相對容易;社會聲望下跌時,還能留下的,就是真人脈。

⑩人脈的連結以互補專業為上(互補是一種互為避險工具的概念),不同階級構成的人脈都很重要,不要只有發展同溫層,好比說富二代也該交點普通朋友。

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數字管理的指標中毒現象

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2019-06-29

當出版社來信問我有沒有興趣讀一下《失控的數據》,我翻看了一下書籍簡介就答應了,而且在收到公關書後,很快就讀完了。

說真的,這本書雖然剖析的案例是歐美社會,但是,書中講的每一點都正在台灣發生,且情況不比歐美輕。

作者發現,這個世界有一種將一切衡量標準數字化的趨勢,好比說大學的各種評鑑標準數量化,醫療院所的評鑑標準數量化,警察的破案率乃至司法檢調機構的結案狀況也都數量化,商業界更是原本就將各種衡量績效指標數量化…。

的確,數量化貌似有一種客觀評估狀況的優點,因為數字沒有情緒。

不過,數字的構成,卻容易造假或說謊或扭曲。

好比說,警察為了提升破案率而放棄必須長期跟監投入大量資源的案件,轉而投入容易達成的小案件,以抓捕毒梟為例,大頭目難抓且數字指標不容易好看,那就抓小毒販,即便抓小毒販對於瓦解販毒系統一點幫助都沒有,因為小毒販被抓後立即有人可以遞補上來,但是,警察還是為了績效而抓小放大。

類似的情況,好比說在高等教育系統,學者為了拚論文數量而犧牲品質,大家追求更保守安全的獲得數據累積的工作,放棄有創造性能夠突破的艱難工作。

更糟糕的是在人命安全的部分,醫療院所為了達成各項評鑑指標,婉拒收下失敗率高的病患,只收容易治療或取得好數據的病人,結果某些病人就成了人球,甚至某些疾病因為成本效益不符而遲遲沒有藥廠願意投入藥物研發…

上述現象是否聽起來都很耳熟能響?

我想,那是因為台灣也陷入了一切皆以數據量化作為評鑑指標的迷思中。

偏偏一件事情的評估,並不是全然可量化,還是有一些不可量化的事情存在,但如今的世界,似乎是徹底奉行了功利主義理論的成本效益評估,且轉換成了明確好懂得數據表圖,並且在組織中與績效考核和升遷與薪資福利等項目連動,讓人即便心有不滿卻很難反抗。

作者發現,各種組織在此情況下紛紛轉為追求短期目標,落入短期主義,忽略長期的效果就是短期的帳面數字雖然不錯,但長期來說整體社會光景卻有倒退的現象,好比說,廣開大學廣發大學文憑,表面上國家的學士數字提升了,好像競爭力或國家未來產值有望提升,但實際上,配套跟不上的結果就是大學貶值,進入大學的人非但沒能拿到日後人生保障反而變得更慘,若搭配上學費飆漲與學貸激增等其他數字來檢視的話。

對於整個世界的衡量指標數量化現象,作者在最後提出了他的一些看法,雖然說真實世界的適用度還有待檢驗,但是,我想,生活在以資本數量的多寡作為評判人生乃至組織成敗的高度資本主義社會型態中,短時間內大概很難脫離數量指標評鑑的干擾,我的看法是,應該以加權彈性的方法更有效率的使用數據,而不是落入統計中的平均人謬誤,將不同的情況全都使用同一套指標,並且接受例外狀況,以其他制度輔助的方式來審核指標不能顯示的例外狀況的判定。

以我自己為例,我雖然熱愛將工作成果數量化,且喜歡以數字故算建立假設進行問題思考,不過,不會只從數據的部分取得證據,還會留心質化或不可量化的特性,即便數量不多,但可能是不容忽視的極端值。量與質都兼顧,讓兩者互相滲透或互相評鑑,允許例外狀態的彈性,是克服以數字估算可能出現的偏誤的方法。

的確,在日常組織運作上,數字化管理的確有其好處,也很難突然回到數字化管理之前的時代,我想比較可行的務實作法,做的就是修正補強,不要讓唯數字化思惟勝出,必要的時候,國家應該介入數字化管理的有效性判定,不讓數字管理無限上綱。


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職場煉金術 心靈處方箋 逆社會觀察

不要對白搭便車者感到憤慨,那些不過是沒勇氣捍衛自己人生的魯蛇

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2019-06-27

(本文是從熱衷對罷工者說不爽不要做論的右派角度切入寫的,半嘲諷半真實,至於哪一半是哪一半就讓大家自己判斷。)

最近的台灣,很階級對抗。

長榮空服員發動罷工,資本家集團強烈回擊,社會輿論則是譴責與支持多有,而譴責的人當中有不少並不是資本家集團的一分子,只是同為受雇階級。特別是同公司其他沒能或不願加入罷工者,發飆辱罵起罷工方一點都不手軟。雖然我想也是有特別向資本家輸誠者,卻也的確有真心幫老闆說話而反對罷工者。

有句話說,女人何苦為難女人?

我想,照樣照句放到爭勞權上也適用,辛苦人何苦為難辛苦人?勞工何苦為難勞工?

也許是反社會人格者的刻意鬧事,也許是放棄人生的魯蛇見不得人家好,也許是欠缺自主意識只有主人意識的奴才,無法想像人竟然可以為了自己爭權利而站出來對抗不合理的條款,而不是摸摸鼻子走人換工作。

此次抗爭事件中有個有意思的事情,那就是發動抗議方要求設定禁搭便車條款,這件事情也有不少支持抗議者反對,認為這樣會造成勞權不公平。

我也反對禁搭便車條款,不過關注的不是這次罷工而是所有的抗議爭權行動(毋寧說是這次罷工事件出現禁搭便車條款讓我有機會談一下白搭便車這個人性心理現象),並且理由跟其他反對者有點不太一樣。

想來真的蠻諷刺的,我們的社會,從來不缺搭前人便車的寄食者,自己沒能力抗爭不敢抗爭還在抗爭者落井下石的人,抗稱通過後卻享受權益的彷彿理所當然、天經地義、本來如此,大概只差沒脫口說出其實自己也有份參與!

好比說那些反年改的退休軍公教,當初有一些人是威權戒嚴時代的打手,佔盡制度好處爭,退休後的世界進入可以自由抗爭的民主社會,他們使用起抗爭權來毫不手軟,即便當初這些人當中可能有一些就是在街頭對抗抗爭者的國家機器代行者。

社會的演變就是如此,當初最反對者,一旦改革通過後,也同樣獲得改革後的權利保障,不能禁止沒有出面抗爭者連帶獲得權益。我相信,沒多少人會尊敬那些站出來反年改的退休軍公教,也不覺得這些人的人生幸福,即便他們收入可能比其他國民好一些,但人活著不光只是錢財的累積,還有生命的尊嚴要維繫!

之所以反對搭便車條款,是為了保障其他其實想抗爭但不能發聲者,以及後來者的權益,而連帶讓當初的反對者一同獲益,也避免一個組織裡出現差別對待的現象(關於這部分已經有很多人討論就暫且不多談)。

的確,跳出來爭取權利者貌似很傻,因為可能還會被秋後算帳;沒跳出來默不吭聲者最後還能享受別人爭取來的權益,甚至未來晉升道路還超越那些跳出來的人。

世界的確不公平,人生際遇的確不公平,就像有些人家世好,不用爭勞權不在乎低薪只想做爽的;有些人身體格外強健耐操能撐有些人不是。

要在制度上徹底的公平是不可能的,禁搭便車也很難落實,雖然因此會造就一群改革前拼命站在保守派一方,抨擊改革者,而改革後卻享受權利,享受的再自然不過的白搭便車者。

不過我相信,願意站出來捍衛自己權利的人,就算當下被教訓了,人生暫時受挫,但是,這些試煉如果沒有擊倒抗爭者,未來縱使不在原來抗爭的地方繼續待下去,去到其他地方,也肯定能夠成為個有用的人,能夠成為獨當一面的強悍者,能繼續幫自己與身邊的人爭取到更好的權益。

尼采說過,那些殺不死我的終將使我更強大!

有能力抗爭的強者,照顧沒能力的弱者,讓弱者白搭便車,不去看弱者在當時的扯後腿,是強者才有的氣量。因為兩者根本不在同一個等級。

因為我們社會從來就不缺搭便車者一方面嘲諷前人,一方面坐享其成,卻絲毫不感念前人的努力。

就讓那些沒付出還說風涼話或落井下石者搭便車吧?!反正他們的人生也只能白搭別人便車往前走,沒有能力替自己爭取什麼。眼下雖然佔了便宜,但是沒有對抗過強權沒有經歷過挫折的人生,其實也累積不出什麼對日後有幫助的能力,這些人就只能死死抓住別人抗爭來的權益,也不能再有更多了!

說穿了這些人不過是寄生於組織的米蟲、寄食者,人生已經不太可能成就什麼大事,因為連站出來捍衛自己的基本權益都不敢,自己的生存權益得靠其他人幫忙爭取還在過程中落井下石。

想想,你希望自己的人生跟寄生米蟲相提並論嗎?你會羨慕一個在旁邊幫忙既得利益者落井下石者的人生嗎?如果不想,就不要太介意白搭便車者的佔便宜,他們人生能夠多拿的,也就只有那些別人爭取來的。

沒辦法幫自己爭取權益的人,是不可能過上自己心目中真正理想的生活的!因為人生不若工作,還有其他人幫忙爭取權益,人生得全部自己來!


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決策要在能夠主動時就下,不要被迫下…

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2019-06-27

日昨掉了手機(有沿路回頭找過,根據我的判斷,最有可能掉落水溝,溺斃了~),趕著去辦新手機,回家後,針對這次掉手機事件,仔細想了一下,原本是可以預防的。

不是掉手機當下的應該更注意(當然也是應該更注意才對),而是原本幾個月前我就打算換手機,當時手機就摔了,螢幕裂了,且也用了幾年,是個汰換時機。

但因為陸續發生一些額外用錢狀況,加上手機堪用,於是我的窮人意識遂告訴自己,再撐久一點。

如果早點換,今天拿的是新手機就應該不會以那種方式遺失。

雖說遲早都要換,掉手機也是個契機,但是,掉手機是種沒做好風險管控的意外與失策,且原本是可以管控好這個風險。

雖說文件大多有備份,但我記了多年的數位帳款記錄因為一時不慎操作失當,全被我洗掉沒能下載到新手機。

如果是原本的換手機流程,資料的轉移會更順暢且不會出狀況(通常會讓門市人員處理)。

學到的教訓是,決策還是在游刃有餘的時候主動下,會好過被迫因應,今天也因為突然得換手機耽誤了後面的行程。

再好比說工作,是否要離開一家公司,決策的主控權應該抓在自己手上,在自己看出公司狀況時就果決離職,而不是拖泥帶水,最後反而被公司或環境決定,結果反而覺得嘔!

人生中的決策,盡可能操之在己,自己看出環境與機遇的變動而做出選擇,而非被人或被環境機運決定,即便有狀況,也能有更多時間跟餘裕因應。


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年輕時找工作,找有機會制定新規則的組織或產業

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2019-06-21

畢業季最常被聊到的主題,就是找工作了!

關於找工作,不同人有不同的考量,不過,大體來說,撇除專業不談(除了少數領域的社會新鮮人可以畢業就以專業進入特定組織任職,多數人都是一邊摸索一邊建立專業,起初靠的是自己的年輕與基本勞動力素質換取入行資格),薪水與組織型態往往是許多人在乎的事情。

薪水高還是低,有些人看眼前(現在高或穩定比較重要),有些人看未來(未來有發展性比較重要,眼下薪水低但能累積實力可以接受),有些人看總數(某個工作一輩子累加起來的總金額),大體不脫這三種範疇。

在我看來,薪水的選擇有時候連動到原生家庭,如果自己必須承擔原生家庭開銷,當下多似乎容易成為首選,如果不需考慮其他人的需求,我會建議找有未來發展性且總額仍然難以估算出上限的。

然後,如果可以,從系統論的角度觀察一下自己選擇的產業或公司的未來是否有前景(像我當年放棄出版業,就是覺得出版產業在系統中可創造的收益難以有效成長)?如果成長空間不大而自己又必須賺取足夠多的收入時,不要選擇太有理想性質的工作,不要為了抽象理念跟自己的人生中的真實帳單過不去。

說完薪水,談一下組織。

我這人大公司跟小單位都待過,後來更是成為自雇工作者。

以前我認為,選公司是看個人的性格能否與組織文化配合,以及個人是否擅長處理組織人際關係或辦公室政治有關。

後來我認為,除了上述考量之外,還應該從系統論的角度來觀察,我的結論是,不管善不擅長辦公室政治或人際關係的處理,如果可以,都不要在年輕時就進入產業界中的龍頭或大型組織,也就是不要貿然成為大型組織的螺絲釘,即便你是一個追求穩定勝於冒險的人,因為當下選擇的穩定可能成為未來不確定下的風險。

年輕時就進入場域核心權力中樞,且忙於此中的事務而無暇顧及環境變化者,中年後往往會被更大的外部體系的變革衝擊而失去應變能力。如今是大環境不斷變動的時代,就算是大企業也可能被併購而消失,如果你待的大公司屬於被併購方,那可以說未來職涯等於結束,但是,公司會否被併購不是你能事先知情的,這種不可控制的風險,讓自己被他人決定而無法翻盤的情況,應該在年輕時建構生涯規劃的道路時就盡可能減少。

非要進入大型組織或主流產業,且相信自己有能力往上爬的人,還是得解決上述的系統風險的可能衝擊,此時的解決方法是,永遠要跟異議份子結交,與邊陲保持某種友好關係,在既有組織內置入可批判質疑現狀的聲音常保暢通的管道。因為這些人往往是下一個時代的規則的開創者,或是比較能夠早於其他人看見市場的變動趨勢,也因為身處邊緣能夠較早做出應變之道。

或者,更好的做法是,年輕時先到邊陲或小組織歷練,不要太早進入核心,甚至永遠不要選擇進入既成規則建立起來的場域核心,而是從邊陲開始發展出另外一套規則與新場域(持續進修保持開放之心接受外部訊息這些已經是未來求生的基本能力,有做是應該的)。

翻成白話文,年輕時不要進入時代主流的產業或企業集團,選擇新興產業或新創公司,自己打天下而不是直接去已經打下天下的組織任職,中年以後抗變動能力應該會好一些(如果沒有被時代或場域規則給淘汰掉的話)!

還想多了解相關主題嗎?可以參閱Zen大的職場煉金術文章區

 


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說一下幫我架設網站的廠商-敲敲設計

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2019-06-20

說一下幫我設計網站的廠商(敲敲設計)。

當初我很快的決定跟這家廠商合作,除了是熟人網美介紹本身可信度高外,第一次談的時候,老闆拿出的設計我很喜歡,而負責網站各項設定的工程師,提出了一個最困擾我許久的問題(搬文章,我原本網站文章就有八千篇,相當費工)的解決方案,他說可以寫個程式直接幫我搬,且報價還是很親切。

不僅如此,後來他還釋出這個程式,讓所有在新聞台設部落格的人想搬遷都可以方便使用,這是佛心!

網站上線營運後,出現一些新需求,每次我跟他們提,總是很快就解決了。好比說,去年我決定掛博客來的聯盟行銷,申請通過後,只要是網站商品掛上一個串接碼就能推廣,我跟工程師說,我以前的網站裡有介紹的書上千本,也都有連結且多是掛博客來,有沒有好辦法可以讓這些書也都掛上聯盟行銷?

他很快幫我寫了一個程式,以後只要是我放在網站裡的博客來商品頁的網址,就自動幫我轉成聯盟行銷的網址,不用再一筆筆到聯盟行銷的後台去做網址轉換,這對我寫大型的主題書介或主題讀書會的書單掛連結時,省了很多時間。

且,都含在日常維護費裡。

你說說看,這麼優秀的年輕人的公司怎麼能夠不合作?

去年我也有幾位朋友找他們架網站,都還蠻滿意的~

Zen大

曾居敦南,現住安坑。 我是職業作家/時事評論員,同時也是出版顧問、讀思寫文字溝通表達力的專業講師、網路部落客。 每年讀書(至少)五百本,寫文(至少)五百篇,演講授課(至少)五百小時。 本版文章歡迎個人或非營利單位轉載,營利單位轉載,請來信取得授權(切莫私自轉載)。

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