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從VIP到聯名卡再回VIP—台灣連鎖書店之會員經營演變

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2009-09-21

從VIP到聯名卡再回VIP—台灣連鎖書店之會員經營演變

文/zen(本文部分文稿發表於北京出版參考)

今年十月,台灣的大眾銀行正式與誠品書局結束聯名卡業務,這是繼金石堂與新學友宣布結束與信用卡的聯名卡業務後,最後也是最大一家連鎖書店結束信用卡聯名卡業務,此後,台灣再無書店業者與銀行合作發行聯名卡。也就是說,連鎖書店試圖發行聯名卡最後的結果是失敗的。

培養忠誠度的會員卡

其實,台灣的連鎖書店系統還不少,除了誠品金石堂與新學友外,還有諾貝爾、墊腳石、紀伊國屋、何嘉仁、摩爾、古今集成、敦煌、政大書城、聯經、三民等等,每家書店都有發行自己的會員卡(又稱貴賓卡、VIP卡)。

會員卡的獲得方式,通常是要求入會會員先消費一定的金額或取一定的點數之後,再來換取會員卡,目的在於培養消費者對該書店的忠誠度。某種程度上來說,入會前先消費滿一定額度算是對消費者的忠誠度考驗。

舉例來說,過去在台灣號稱最難取得的之連鎖書店會員卡,當屬誠品書局。想成為誠品書店會員,過去必須消費滿五百元(新台幣,約人民幣一百元),才能換取一枚點數,集滿二十點,才能換取一張為期一年的貴賓卡。

緊接著,獲得會員卡的消費者必須每年消費金額累計達一萬元,才能夠續卡。或一年內消費滿十萬,或連續十年消費滿一萬,或累計消費滿十萬元,才能取得終身會員。

成為誠品會員,買書享有九折優惠,每年生日優惠(85折購書優惠卷,誠品咖啡自製品等購物優惠卷),還有報名誠品講堂的優惠折扣。

一年消費一萬元圖書,以一本書平均客單價300元計算,每年得買35本書左右,就算是當前的台灣都是件非常困難的事情。在購書率普遍不高的台灣社會來說,擁有誠品卡,甚至到誠品買書,已經象徵某種教養、品味、生活方式,更別說擁有終身會員卡友的光環,自然是比一般卡友更高。

當年的誠品書店卻一直堅持這樣的精英發卡路線,以至於擁有誠品會員卡在台灣,算是一種布爾喬亞的文化象徵。不斷發卡者驕傲,持卡者也有一份自豪。消費者與店家間的那種忠誠和默契,相當程度奠定於很難取得的會員卡(如果擁有終身會員卡那就更了不起了)。經過十餘年的奮鬥和虧損,最後終於跨過市場Critical Mumber,轉虧為盈。

VIP到聯名卡:成本考量

行之有年的連鎖書店會員卡,卻由金石堂率先出線。2002年,金石堂早和中國信託合作創辦書香聯名卡,率先放棄集點入會的辦法方法,改走申辦就送的書店聯名信用卡,憑聯名卡就能獲得過往會員才有的折扣優惠。

但是,如果仔細留意,不難發現,金石堂也是在同一年開始推行寄賣/銷轉結制度,並就此和各供應商欠下剪不斷理還亂的複雜帳務關係。

第二家推出書店聯名卡的是新學友,新學友是台灣老字號的連鎖書店,成立超過四十年,全盛時期連鎖書店門市超過五十家,規模和影響力遠勝今天的誠品加上金石堂。

不過,在2000年在娜利風災後,新學友新購入總部遭逢水患,元氣大傷。不久之後,而新學友也和聯邦銀行,共同推出了聯名卡,甚至推出只要辦卡便送圖書禮卷,還有每月會員購書優惠日(是連鎖書店聯名卡中,回饋會員權益最多的)。

至於誠品書局,則是在公司宣布轉虧為盈不久後,便宣布要修改行之多年的入會辦法,和大眾銀行共同推出聯名卡。說是要提供當時誠品擁有的七萬多名會員更好的服務。雖然說,筆者當初判斷誠品書店之所以想轉發聯名卡和其企圖發展誠品百貨的雄心不無關係,不過,那也應該是百貨事業上軌道後再來轉型,太快導入聯名卡業務似乎是太過急躁(台灣不少平價量販百貨都是經營到一定規模後才從會員卡轉進聯名卡,且多採雙卡並存模式經營)。

弔詭的是,許多人雖然不滿誠品的高入會門檻,但卻更不喜歡高門檻的誠品卡變成只要申辦就能取得的聯名卡,當時還引發不小紛爭,原有的會員當然反應激烈。一來會員(VIP)本來便是渴望和一般人有所區隔,所以才願意付出更高的代價去換取。如今制定遊戲規則者卻自行更改遊戲規則,置那些辛苦多年即將成為終身會員的卡友於外,宣布一律適用新規定。

不過,據說誠品在此次聯名卡轉換事件中從銀行處分得不少合作紅利,替公司挹注了一筆資金。若按上述僅有三家推動聯名卡的連鎖書店之推卡時機來推論,連鎖書店從VIP轉聯名卡,似乎都和擴大市場,解決經營成本有著某種程度的相關。因為聯名卡措施降低會員門檻,有助於增加會員,刺激消費。也就是說,似乎是當書店在經營面碰到某種瓶頸時,才不約而同地選擇將手中的會員資料拿去和信用卡發卡公司合作。

也就是說,連鎖書店的會員,從VIP轉變成(信用卡)卡友。這轉換雖看似不痛不養,但卻是連鎖書店有意以既有的品牌忠誠度所累積的會員為基礎,解除入會門檻,換取更多會員。盼望以此爭取更多消費者。但同時,書店亦同步解除某些會員福利與優惠措施(以降低經營成本)。也就是說,從VIP到聯名卡,行銷說法是讓消費者更容易取得會員資格,實際上則是變相削減客戶福利並降低企業營運成本。

利基不穩,競爭激烈

至於信用卡發卡公司會想要連鎖書店的會員資料,大概是看重台灣買書人的布爾喬亞/中產階級消費力,相信這些人雖然人數不多,但卻能帶動發卡銀行的信用卡收益。

不過,從近來書店聯名卡紛紛結束業務的情況來看,無論是書店業者還是發卡銀行恐怕都高估了書店聯名卡的實際營銷能力。

的確,台灣的購書人多半是消費力較強的布爾喬亞/中產階級,不過,總體圖書零售市場的營業額有限(約兩百多億),再由各家連鎖書店分食,其餅並不算大,以不算大的市場大餅要由多家信用卡發卡公司分食,姑且不算獲利能力,光是基本發卡量的營運成本就是筆不小的開銷。

其次,台灣信用卡業務益常發達,不少百貨公司、量販店、大學、NGO、壽險公司都和信用卡公司有聯名卡合作業務,且推出不少超值優惠好康,相較之下,書店聯名卡所能提供的優惠好康遠不及其他聯名卡,加上台灣的消費者平均購書頻率並不高,購書刷卡未必須要刷書店的聯名卡,能夠刷更能替自己累積好康的其他聯名卡,更進一步的打壓了書店聯名卡的業績。

第三,書店從會員卡轉換聯名卡時的社會觀感不好,更讓有意辦卡人感到退怯,很可能無法吸引重度購買的核心客戶辦卡,賺不到能替公司賺錢的少數忠實戶之業績,更可能雖然書店因為降低門檻贏得了許多新會員辦卡但這些人多半是只持卡不刷卡的散戶,對於實際信用卡業務的助益不大(雖然帳面上發卡數字好看)。

第四、台灣信用卡發卡浮濫,競爭過於激烈,原本獲利就已不容易,加上2008年遭遇金融海嘯,台灣民眾消費意願大減,各家信用卡業務紛紛大幅緊縮,不少信用卡紛紛調高持卡資格(例如每年得刷滿一定金額才免年費,不若過往的免年費;甚至要求就是要繳交年費,都降低消費者持卡意願)、縮減卡片會員權益,迫使消費者將手上的信用卡進行淘汰整理,不再能像過去那樣一人擁有數十張卡(都不刷也能免年費持有的情況已經過去),在這一波剪卡風潮中,書店聯名卡相較於其他銀行的聯名卡的優惠福利較少,使用頻率較低,自然成為淘汰首選(還有發卡銀行信用卡部門的經營成本提高,無力支付營運狀況不佳之聯名卡業務,也可能主動要求停止聯名卡業務)。

其實,以台灣的書店經營規模和營業型態來看,集點以交換會員卡的經營模式會比毫無門檻的聯名卡更能贏得消費者的忠誠度,千金散去還復來,重新回到會員卡制度也無不好,只是要如何迎回那些再度受傷的忠實會員之心,就考驗著經營者的智慧。

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Zen大

曾居敦南,現住安坑。 我是職業作家/時事評論員,同時也是出版顧問、讀思寫文字溝通表達力的專業講師、網路部落客。 每年讀書(至少)五百本,寫文(至少)五百篇,演講授課(至少)五百小時。 本版文章歡迎個人或非營利單位轉載,營利單位轉載,請來信取得授權(切莫私自轉載)。

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