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利潤

人人當老闆 職場煉金術 心靈處方箋 經濟與生活

商業模式一定要自己想-某些人成功模式無法複製,人家能夠承擔的成本結構與我們不同

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2020-09-08

 
應該不少人都有追蹤網紅網美的臉書或IG吧?
當中自然有一些人是靠自己實力,白手起家,累積出自己的身家。
然而,有一些人卻比較不一樣。
這群人生下來就不愁吃穿(俗稱富二代),原本就懂吃懂穿懂玩。
在過去,這些人就是跟自己熟識的人一起玩樂,有了社群網站之後,他們將自己的生活放上網,賺取流量與影響力。
有些人只是希望多一些人看,有些人則會拿自己砸錢玩樂所累積的流量打造生意,其中有一些人還成功了。
我想說的是,某些成功者的商業模式(歡迎參加設計個人商業模式主題讀書會),凡人無法複製也最好不要學習,因為他們擁有的先天條件與你我不同。他們能夠支付的成本,我們負擔不起。他們可以不需要獲利甚至可以一擲千金,我們卻有許多帳單得靠自己賺的錢來繳!
擴大來說,不只網紅網美如此,一些看似風光且成功的人,是因為可以不用在乎成本損益,只需去追逐自己想要的成功,就算財會帳務上是虧損,但是人家窺得起,只要最後能夠拿到自己想要的就好。
之所以覺得應該提醒大家,不要隨意模仿市面上的成功模式或是羨慕某些人的生活方式,那是因為你不知道那些人背後的成本結構是否與你一樣?某些人就是不用在意金錢,這些人口比例雖低,媒體影響力卻很大!
好比說,如果一個普通小資女錯將富二代千金在網路上曬的生活方式當成理想人生,設定成自己所欲追求的人生目標,雖然也的確有可能成功(機會渺茫),卻未必真的是自己想要的,更多可能是不服輸或其他情緒因素干擾下的判斷!
有些時候,我們很羨慕的成功人士的成功方法,是因為他們隱匿了某些重要的訊息沒有揭露使然。好比說,我在一開始舉的例子,富二代當起網紅網美,一開始就具備較多的預算來執行一些能吸睛的計畫(雖然他們未必真的有計畫)!
當然,也不是說財力較雄厚就一定能成功,我想說的是,有些成功背後所具備的財力並沒有揭露,這些成功的可參考或仿效性較低,因為我們無力仿效!
如果學錯對象,不賺錢是小,負債累累又無人可以幫你償還事大!
所以,我認為最好的做法,是自己構思商業模式,根據自己的財力與能力、人脈來發展,不要輕易從坊間所看見的成功案例中學習,就算真的要學,也要好好分析其中的成本結構,或探聽清楚主事者的背景出身,那些財力與階級與我們不同者的方法,有一些還真的沒有參考價值,因為我們無法執行、複製不起!
共勉之!
設計個人商業模式主題讀書會

人人當老闆 職場煉金術 逆社會觀察 經濟與生活

低薪的社會環境,新創企業不可能靠補貼留住消費者

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2019-10-02

(本文作為一種概論,談的是社會現象的集體層次的社會成因觀察,個別案例肯定有例外,文中也略有提及但怕讀者有誤會,還是在此說明一下!)

企業對消費者進行補貼讓利現在很熱,優步化的外送平台祭出補貼、新崛起的網路電商也祭出補貼(免運與免上架費),幾乎任何想做大規模的企業出來就是撒錢補貼,希望透過補貼吸引消費者(與承攬業務的合作對象)來使用,繼而留下來成為忠實客戶。

至於錢,大多來自募資,也就是說,資本家集團買單這些補貼費用。

補貼之所以成為一種商業模式,可能是大家都看著當年亞馬遜靠長期讓利補貼消費者而成功的案例,然後肖想自己也能成為第二家亞馬遜。

(附帶一說,打折跟補貼都會需要讓利,不過,打折是針對當下購買之商品或服務給予折扣,補貼則是額外給予金錢或回饋,收下後可以購買任何東西。又,過去的打折或補貼大多只針對消費者,如今還會針對優步化平台上那些只能跟平台承攬業務或在平台上販售產品服務的合作廠商~)

姑且不說,要像亞馬遜這樣撐得住虧損並不容易,就說亞馬遜後來之所以獲利,很大一部分卻是來自新的商業模式貢獻的營收,百貨零售這塊還繼續給他補貼下去,只是大部分轉嫁給了製造商。

再者,亞馬遜也靠補貼擊垮了一堆同業,形同寡占市場,又將觸角伸到全世界且利用各國的稅賦漏洞套利(好比說,日本的亞馬遜也收消費稅但過去並不支付給日本政府,因為它們主張自己不是日本企業)。

補貼雖然有成功案例,但不代表補貼都能成功,且亞馬遜之所以成功才不是光靠補貼,還做了非常非常多的事情出來(例如:優化消費流程與體驗,就砸了很多錢在研發)。

扯遠了,我想說的是,現在一堆新崛起的優步化平台或電商零售也大玩補貼,卻只是模仿跟隨,前面已經有個寡占市場的老大哥不說,消費者看著不斷新增的補貼讓利,早已養成逐補貼而居的購物模式。

加上網路購物的交易成本極低,非常的務實功能取向,因此,消費者在轉換購買平台時所必須額外付出的成本代價很小(特別是現在網站都能使用臉書帳號直接登入),跳槽購買這件事情,消費者一點都沒有愧疚感。

至於優步化平台上的接案者,若一旦平台結束補貼,收入下跌甚至連成本支應都有困難,又有多少人會繼續留下來(我相信會有人留下來,只是數量規模與使用頻率相乘下所創造的收益狀況,將不足以能夠支撐企業運轉,企業只怕還是得繼續靠募資來補貼支撐運轉)?

再者,不少消費者也都知道補貼來自資本支出,資本支出來自資本家集團的資金,基於對資本家集團的妒恨與無法動搖的心情,基於自己身為生產者時所承受的痛楚和不快,這樣的一個人類轉換成消費者時,是不會替資本家或賣家想的!

當消費者不購物的時候,多數人可是薪資微薄的勞工(少部分人是資本家或自雇者/退休或尚未就業的不算),這些當中,若是被資本家剝削的勞工越多,那麼,就別奢望被剝削的勞工在購物時(切換到消費者身分的勞工),會培養出品牌忠誠度!

馬克思曾經嘲諷地指出一個矛盾,馬克思曾嘲諷的說,資本家是一群希望自己能拼命壓低支付給員工的薪資成本,卻又希望其他資本家可以盡可能多支付薪資給員工。因為其他資本家所聘僱的勞工在自己眼中是消費者,所以想從其他人那裏盡可能賺取。可是阿,資本家都只願意給低薪,結果受害的還是資本家,因為身為消費者身分時的勞工,可支配所得極為有限,無法大肆購買。

資本家一方面希望能夠盡可能壓低給自家勞工的薪資,一方面卻希望其他企業主能多給勞工薪資好讓他們有更多錢來買我們生產的產品(未免想得太美好)?

基於此一前提,身為消費者身分時的勞工,是不會認真替自己所購買之產品的企業思考,甚至很樂意擺出客戶是上帝的姿態,因為在自己就業的企業內無法發洩的不滿情緒可以轉發洩到其他企業上,雖然直接承受的不過是其他勞工,但卻能造成資本家的一些損失,只要想到這裡,就很樂意當個奧客,絲毫不會有所虧欠,因為是資本家集團先聯合起來剝削勞工,讓勞工過上苦日子,因此,無論來自資本家的任何讓利或宣傳,只要一旦看透,身為消費者的勞工將會豪不吝於掠奪取用,且絕不交出自己的品牌忠誠!

補貼是無法養出消費者的忠誠心的,補貼是讓消費者理性分析自己所購買的產品或服務的價格與成本效益,走上理性務實思考!

況且,亞馬遜崛起的時代,用力撒錢補貼的企業少,如今到處都是,一家補貼不下去了會有另外一家取而代之,且消費者的跳槽(交易)成本超極低,跟以前不一樣了,下載個APP,用臉書登入就可以繼續購買,為何要忠誠?

甚至極端一點說,如果補貼讓利可以讓資本家的投資虧損,稍微減少一些資本家的資產,身為消費者的勞工為何不大搶特搶呢?沒有補貼之後,為何還要留下來讓企業主賺自己的辛苦錢呢?

我認為,支領低薪的勞工面對消費市場時,只會逐便宜而居,補貼讓利會被視為對其低薪的虧損之補貼(人們內心自有一個與世界平衡的帳本,就像原公會以怠工偷懶的方式應對不合理的低薪資問題),不會被視為留下來繼續購物的誘因。一旦補貼消失,人就走了!

從這個意義上看前幾年的免費派送產品之所以吸引一大堆人上門排隊,也是一種內在的心理帳本的補貼機制判斷下的結果,能從資本家那裏佔到便宜就是賺,即便佔到這個便宜會讓資本家拿去做行銷宣傳也沒關係(重點是自己有沒有佔到便宜而不是群體是否因此反而吃虧,普羅不思考群眾/集體,只在乎個人利害關係)。

擴大來說,如果一個社會的低薪是普遍現象,社會整體的受雇階級的薪資收入水準,或者說薪資水準在GDP中的占比偏低時,不利企業發展品牌忠誠度,這種社會環境的消費者更在乎實利(或CP值)勝過品牌意象。

或許你會說,在台灣還是有一些品牌做得不錯?!

的確,支領低薪的消費者可能還是有一兩樣很喜歡的產品類型願意花錢在提供好品質好服務的企業上,且將這些企業視為例外狀態。

其次,經營小眾市場或頂級客戶的企業,也就是不受低薪困擾的族群的企業,相對來說比較容易發展品牌忠誠度,然而,這些企業甚至根本不需要祭出補貼讓利政策就能讓消費者持續購買(好比說精品名牌)。

做大眾市場的品牌,要想只靠讓利補貼就留住消費者會有困難,這個市場的消費者有不少人可支配所得不多,必須精打細算,只看價格不看品牌~

有些企業把便宜跟會員制綁在一起,好像真的綁住消費者,然而,試想,如果這些企業拿掉便宜只剩下會員制,又有多少原本是看在便宜分上才加入會員的消費者會想繼續留下來?

當然,主打便宜是一種商業模式,也很可以經營,只是規模要夠大才有辦法創造利潤,且讓利要能轉嫁給供應商才有辦法持續讓利補貼政策。然而,這種讓合作廠商讓利的手段,早已為人所詬病,無論是大型店商通路還是如今的外送平台,都是將折扣的讓利丟給廠商承擔,許多廠商有苦難言。

然而,我要再說一次,消費者對於這些願意讓利的企業是不會有所同情共感的(個別一兩家或許會,但作為概念的企業是不會同情),原因一如前述,因為低薪的勞工覺得自己在勞動環境被企業主剝削,是以並不想同情其他企業主。

靠補貼讓利開發的客戶,有多少能在補貼消失後還能留下來呢?

只怕這個比例與就業市場的薪資狀況與國人的可支配所得分配狀況息息相關!

勞工僅記得自己之所以支領低薪的原因,來自資本家集團的剝削!而自己正在消費的產品或服務的勞工是否正在承受低薪與剝削,消費者都知道!固然因為無法抵抗便宜的誘惑(低薪的人只能追逐便宜貨而買),但是絕對不會打從心裡認同這種行為,只是行為上將能佔的便宜佔光而已(算是一種精神勝利法)!

市場上消費者不消費的時候,(除開退休或尚未就業者),大多數是勞工(少部分是自雇或資本家),還是會想起資本家對自己的態度與嘴臉,然後報復在其他的資本家身上。

長此以往,最後是兩敗俱傷,全盤皆輸。

坊間很多書跟演講會談及企業品牌的建構與行銷,貌似有很多原理與心法。

然而,實際上台灣並不算是一個相當有品牌意識的社會,能夠站得上世界舞台的知名品牌更是少得可憐。

有些人從台灣欠缺美感設計著手談品牌發展困境,有些人從代工經濟模型談,然而,我認為,發展品牌這件事情,有一個本質核心的問題若沒有解決,恐怕很難真的開展出能夠充滿黏著性的品牌。

那就是社會整體的受雇階級的薪資收入水準,或者說薪資水準在GDP中的占比偏低時,不利發展品牌。因為作為消費者的勞工,打從心裡並不認同也不相信企業所打出的品牌形象!

反正就算認同,自己也消費不起!

錢這東西還是要靠夠多的普通人在市場上大量流通周轉才能孳生,光是少數人累積一大堆卻不花,是無法促進世界和平的!

資本家真心想多賺錢,首先是要聯合起來給自己的員工加薪,將利潤盈餘的一部分提撥出來分給勞工,讓大家都有錢到市場上花,讓市場的消費者不用窮到逐讓利而居,只想多從資本家身上卡油而不想讓資本家賺!

人人當老闆 職場煉金術 經濟與生活

強化優點,外包弱項

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2019-05-04

關鍵字 優點 在職進修
出社會沒多久,我就發現一件事情。
公司付薪水給我,是購買我的長處,好幫公司賺錢。
當年我之所以研究所畢業剛退伍就能進大型連鎖書店商品處當採購,是因為面試我的長官認為我對於書籍和書市的了解,可以勝任這個工作。其他必要的執行技能,上班之後再學即可。
公司錄用員工,主要是因為錄取者具備的某項專長。就算新職務必須學習新技能,公司也不會無止境地等待,會給予期限,若是非他不可的工作那就派其他人補強其所無法自行學會的能力,若不是就換人。
也就是說,我們每一個人能夠被公司聘用,都是因為我們的優點。公司花錢買的是我們的強項,因此我出社會之後,將進修的學習重點放在優點的極大化,好比說我讓自己更多掌握關於書籍和書市的資訊,強化身為採購的下單判斷敏銳度。
個人受公司聘僱的邏輯,跟市場購買公司的產品或服務的邏輯,其實是一樣的。
消費者掏錢買的,是一家公司生產的產品的優點(產品功能+解決客戶問題),因此,吉姆.柯林斯的刺蝟原則也認為,一家企業要想成功,必須集中資源,專精在自己的核心專長上,只做自己最擅長的事情,放棄其他不擅長的事情。
詹姆斯.基爾茲認為,企業要成功,必須遵守大事法則,也就是只能集中精神去做真正能定輸贏的一件大事,根據此件大事,迅速找出核心關鍵、捨棄不必要的枝枝節節,如此不但能將公司有限的資源集中在最有勝算的工作上,還能減少不必要的開銷,可以說開源節流齊頭並進。
個人和企業一樣,都是資源有限(時間、精力與個人才能有限),有優點也有缺點,不可能無所不能什麼都想做,想在殘酷的市場上存活,得拿出優點強項來說服市場。
強大如Google、臉書或蘋果,也是專注在自己的強項上,且利用強項擴大自己與競爭對手的差距,墊高競爭門檻,讓自己的優勢地位無可被取代。
有一些人在職涯進修時搞錯了重點,花了大把時間和金錢在弱點的減少,或是強化市場上花不算太高的價錢就買到好服務的項目,卻忽略了自己長處的持續優化,導致最後自己的能力變得貌似多元但卻毫無特出之處。
無論市場或企業,都不需要各方面能力平均的人,市場需要的是某一項專業特別拔尖的專家,市場不管你如何處理你的弱點,人家想採買的是你的優點強項。在我看來,與其花時間和金錢去進修,不如把這部分錢農來尋找可以長期配合的優質外包商。把自己的弱點外包出去,將自己聚焦在優點的強化。
歐美品牌商把製造業外包,自己強化品牌與行銷,擴大企業獲利能力,站穩腳步。說穿了,這其實只不過是李嘉圖的比較利益法則的具體實踐!
好比說我,我把Soho日常工作分成核心與非核心工作兩大類,核心工作就是唯有我才能做且做了能夠直接換取金錢收益的工作,非核心工作則是交給其他人做也可以(但現階段我都還是自己做,因為行程還能負擔且能作為大腦運作切換休息)且不會直接產生收益的工作(例如跑郵局寄信、送洗衣服等等)。
我知道我想要以一個Soho的身分活下來,必須徹底強化只有我能夠做的事情,做到要不最好要不最快,所以我花費很多心力在閱讀(每年至少讀五百本書)和提升寫作能力(不斷精進寫作速度與能力),因為這兩件事情都跟成為作家且能夠大量供稿好賺取稿費活下來有關,更和發展出我自己的不可替代性有關(前面的文章提到過了,我可以寫得很快,十五分鐘完成一篇專欄稿件)。
工作想要有成,必須誠實面對自己,認清自己的能力(優點/長處與缺點/極限)與熱情所在,避開強化缺點與毫無熱情的工作(例如創造力強的人不適合做行政工作,喜歡安定的人不適合從事高風險工作),找出對自己來說,既能強化優點,又能充滿熱情,且勝算最大的工作。
無論上班工作(為核心工作衝刺),下班休閒(進修相關知識),與人互動來往(建立人脈),行政庶務的處理所作所為,全都能和完成目標有關,讓自己淫浸在目標之中,遵循刺蝟原則與大事優先法則,讓自己發揮最大效果,贏得好業績。

出社會後的學習,得考慮成果效益的極大化,把寶貴時間放在強化優點,而非修補弱項,更不要奢望自己什麼都會,沒有人可以精通所有領域!
弱項的部分,外包就好,只要外包的費用能從強化優點後所賺的錢支出就好!
彼得杜拉克曾說:「與其教育沒有才華的人,努力讓他們齊頭並進。不如花力氣讓一流的人才,變得更傑出。」這說的毋寧就是把心力放在強化優點。不要浪費時間在提升弱點到普通水準,乾脆花心思將自己的強項提高到更強的地步。
像我很早以前就有覺悟,自己未來從事的工作,必然不須以精密良率勝出的工作。因為我是個粗心大意的人,容易犯小錯,因此無法在精密良率上再有效提升。例如,求學時代原本我做了不少外包校稿工作,但是,校稿這件事情真的不是我督促自己謹慎再謹慎就能做好,於是,我決定放棄校稿與編輯工作,另覓出路。
後來我找到了寫作這項工作,錯別字的容忍度比校稿來得高(校稿的錯字容忍度是萬分之一,也就是說,一萬個字最多只能錯一個字),縱然有錯字(大多是注音輸入法選字造成的同音異字),還會有編輯幫忙把關挑錯,我只要專心產出可用文稿即可。
許多時候,人之所以對自己的職涯發展感到焦慮,是錯誤的拿自己的弱點與市場上專家人才的優點相比較所造成的結果。放棄錯誤的比較,專注在自己的優點的擴張就夠了。這世界上的傑出人士,都是以其超強優勢為人所知,甚至以此創造不世成就。
最晚三十歲,應該找到自己未來職涯要戮力強化的優點,將個人資源與心力全都投注在此,不斷強化提升的同時也不斷創造出實際成果,繼續建立自己的競爭優至。
至於工作上不擅長的事情,盡可能不再碰,或者外包給值得信任的合作夥伴接手,充分授權對方處理,或建立自已的團隊,聘用值得信任的下屬接手,如此也能讓團隊裡的每個人發揮自己的最強功效,好像海賊王的魯夫一行人,每個人都有自己擅長的優點,彼此截長補短,形成一支超強團隊。
有時候,人要懂得藏拙,知所進退,把不擅長處理的工作交給別人,只保留並繼續強化自己的核心競爭力,才是最有效率的工作方法!

強化優點,外包若項計畫

什麼是你能夠輕鬆完成且做得比別人都好(專長)的事情?

有沒有誰比你還擅長作你很擅長的事情?

有沒有什麼課程或專案可以協助你提升專長的執行速度或品質?如果有,請報名參加,將市場上最強者的能力與祕訣學到手。

什麼是你最不擅長卻非做不可的事情?

有誰需要你的專長服務?

誰可以協助你處理你不擅長卻非得做的事情?平均來說,一周得花多少時間在這上面?

你如何向購買服務者收費(制定收費標準)?

外包弱項的花費評估

人人當老闆 職場煉金術 經濟與生活

估算案例之餐酒館增做商業午餐

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2019-04-24

(照片非當事午餐,京都高島屋七樓的鰻魚飯)

 
幾個月前,常去的一家餐酒的主廚跟我說,他打算中午時段在店裡賣午餐跟外帶便當(店裡原本只有做晚間時段,中午沒開門;主廚覺得空間閒置可惜,想試試看做商業午餐,因為店面剛好在辦公商業區)。
 
聽完主廚的構想後,不好直接跟他說我覺得行不通,只好搬出估算這招,直接算給他看,另外提了幾種比較可行的(修正)方案給他們參考,像是先做好餐點,擺在門口販售外帶便當,且每天只賣一種主餐(可減少備料與烹煮的複雜度,爭取銷售時間,但求變化,可以周一到週五可以每天不同),且從小規模限量(如十份)開始賣起(不要有食材庫存或報廢的問題產生),生意好再逐漸往上加。
 
其實我真心的建議是,不要做商業午餐,不然就得想辦法提高周轉率(上一段的一些建議就是我推估可以提高周轉率的幾種方案),否則以店裡抓的銷售價格與成本估算下來,就算每天中午都滿單,可能毛利還不足以支付人事房租水電與食材成本。
 
因為店裡外帶便當一個賣兩百,內用兩百五,午餐時間前前後後約莫兩個小時(1130~1330)可以烹煮上菜與出餐,密集用餐時間僅一個小時,以主廚設計的餐點烹煮時間來推估(十分鐘最多能做五份,六十分鐘做三十份,兩個小時做六十份,但不可能從頭到尾都客滿),一天最多只能賣五十份,且八成以上是外帶,也就是說,一天毛利最高只有12000元。假設毛利抓三成,一天毛利是3600元(每週開六天,一周二十四天,86400元)。
 
那還是理想情況,實際上一天賣三十份左右應該就已經到周轉上限(實際上後來的實作成果驗證了我的估算無誤,大多數情況下一天做不到三十份)。
 
然而,理性估算擋不住躍躍欲試的熱情,主廚跟店長雖然口說了一些感謝話,但還是做了。
 
實際上做下去之後,業績果然是出不來,因為廚師性格追求專業的展現,所以,只有再配菜精簡話跟價格上聽了我的建議,其他還是按照自己想法下去做。
 
大概一個月後,主廚自己都受不了備料的繁複(主餐選項太多且賣不完無法繼續賣得丟棄)跟烹煮流程的漫長,做了微調與再精簡(減少主餐選項與提升配餐速度)。
 
然後,因為要做好吃又便宜的商業午餐,一早就得入店備料,所以晚餐的部分交給其他廚師負責,反而開始擔心起晚餐的品質,甚至後來有一段時間不負責晚餐。
 
走到這一步,其實已經有點本末倒置了,本來是為了活用閒置空間才決定賣午餐,結果為了做午餐而不能站晚餐的主廚位。
 
上週聽主廚說,午餐賣到五月底就要結束了,六月開始要先回歸只有晚餐的部分,我就說了一下估算數字的部分,提醒他,未來再有任何新的嘗試,都請先估算過成本利潤確定是有機會獲利再嘗試,不要再輕易嘗試就算周轉估到極大化毛利卻都還出不來的方案,那會累死自己卻還挫折滿滿。
 

估算是冷酷無情的,卻也能夠幫我們找出那條經營的底線,如果用盡方法做都賺不回成本,在商言商的情況下,勢必得調正方案或放棄,才不會過勞傷身又賺不到錢。執行任何商業方案,小到推出新品項大到展店或開新商業模式,估算都是不可忽視的必要過程,就算要賠也要知道自己要賠多少錢?賠不賠得起?不能只是一股腦憑著熱血衝下去~

職場煉金術 教育與學習

善用估算抓營收與利潤率 助你判斷職涯發展與商業模式的建構

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2019-04-22

 

有些生意,先用估算在腦子裡跑一遍,最多寫下來實際計算一遍,就知道該不該投入心力去做?

 
實在不需要真的砸下心力時間去證明其不可行。
 
好比說我當年打算寫作維生,雖然總體營收估算出來不算太高,但毛利不錯,執行成本低,且無庫存,所以幾經評估,決定試試看。
 
反之,當初之所以決定離開出版業,也是根據估算,雖然營業額比當作家高,但毛利低,淨利更稀薄,庫存問題更是無解。
 
也因為估算,我推估出每天得寫三篇稿件投稿的數字,估算出完成一本書最多只能花兩周的工作天的執行時間,估算出很多關於日後建立經營自己寫作生涯的方式。
 
再好比說手工皂的販售,一開始我家老婆大人也想過跟其他老師一樣,做手工皂來賣,於是我請他不妨估算一下每個月自己能夠做的最大產量且最佳情況(全部賣光光),可以賺得多少淨利?
 
估算之後,她選擇放棄以銷售手工皂作為主要營收來源。
 

學好估算,可以免去許多冤枉路,或是重新設定自己想做的事情的效益,避免遺憾。