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組織

人人當老闆 寫作有方法 心靈處方箋 在地想出版

浮生亂世,才能看出自己的身分認同

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2019-11-21

過去十年,丟掉了一些年少時喜歡的作家寫的書,有些當初還托人討來簽名版。

以後也許有警世意義但我看了就不舒服。

原因很簡單,我對標榜自己是作家甚至是公共型知識分子,靠言論寫作賺錢搏名的人最後卻為了賺自己的錢去跪那些殺人魔政府,看不下去。可以默不作聲保命我能理解,但主動攀附我覺得無法,當個人要有底線,不然等於自己間接幫忙殺人。

(有些出版社的書我也是不買新書,不想給他們賺,為了市場去跪還回來嗆台灣市場。)

其他領域沒有這麼嚴格的倫理學自我要求,但是作家或某些類型出版社的出版人書應該有丟,不然就別做這些工作。

從讀書跨過去寫作,從寫作跨過去講課。

平常不覺得什麼,真的有大環境變動時,才能看出自己真正認同的身分是什麼?

終究,自己是個寫者與讀者,要為賺錢屈膝,放棄個人言論自由這種事情,是辦不到的。

沒有批判的意思,只是從事商務領域的支援服務類型的工作,終究是嫁接在資本市場與企業採購上的一種子系統,資本家有最終決定權。

平常日子,看不出影響,選擇關鍵單純放在能否滿足企業組織需要。然而,關鍵時刻就有了不太一樣的地方。

老闆挺的跟你不一樣且問你意見時,如何?!

當然我並不是去指責其他人,我也沒有資格,再加上這些場域跟寫作圈原本的定位與倫理規則就不同,對一般市場商品服務提供者的倫理要求沒有那麼高。

只是覺得,對社會系統來說,有太多子系統更重視自己的目標達成而非找到共識這種次優化解,遲早會讓社會系統跟子系統都蒙受其害。

往往是最能夠承受衝擊的能動者選擇妥協,這也是很值得探究的議題。

亂世浮生,有很多雜感,未必都是正確,但是,記錄下來很重要。

可以提醒自己再多思考一點。

其他嫁接在資本市場上的工作也是一樣。

除非一個人從來都不抵制或譴責任何惡,否則,認真深究必然可以看出自己在選擇上的邏輯不一致,也能看出背後的真正理由。

人可以對世界與他者用漂亮話辯論,甚至可以說服自己也相信,但終究不是那樣。

人的基本設定在很小就完成,雖然微弱但總會從內心深處發出對我們正在做的事情的意見。

人人當老闆 職場煉金術 逆社會觀察

自由工作者並不總是一人單幹

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2019-10-17

在網路上看到有人說,在公司發展好過一人單幹。

這其實是個難有標準答案的人生抉擇,到底待在公司好還是自己當Soho好?

而且,與其說這是二分不如說是一種漸進光譜。因為一個人單幹的業績好了之後,還是可能開公司。反過來說,開公司的人,一開始可能只有自己一個人。

以出版業來說,多的是一人出版社、一人設計師工作室,更別說翻譯與作家,大多也是一人單幹為主,成立公司與否的考量通常是稅務會計而非組織規模。

查爾斯韓第在多年前就說過,未來是大象與跳蚤共存的時代,這不是哪個比較好的問題,而是市場有其需求因此兩種組織型態都會存在。

然而,自由工作者是否都只有自己單幹?

當然不是!

以我自己來說,雖然寫作工作大部分能夠自己完成,但若沒有其他環節的協力,文章是無法轉化成專欄或出版品在市場上流通的!

然而,我們難道跟合作夥伴都完全沒有往來嗎?

當然不是!

這其實是個非常大的協力網絡,好比說我過去合作的幾個編輯,換工作之後仍然會在新單位跟我合作,我會跟著這些人移動到不同組織,承接該組織的工作。

此外,有時候也會跟其他人合作完成大型專案,並非只有一個人做。

算是非常高度自主性的作家工作都如此了,更別說其他接案工作者。

好比說口譯,雖然也常一個人做,但也會跟其他同行合作,並不是真的都只有一個人幹!

沒做過接案工作的人可能不知道,接案人有自己一套協力網絡,有些案子是找一群人來一起合作,只是不同案子跟不同人合作,並不是真的一直自己單幹,只是沒隸屬正式公司(會計意義的公司不算),也是有合作團隊的,也有同儕,並不是真的一個人單幹到底。

組織社會學也有研究這個領域(開放系統)。

其他像是藝人設計師建築師律師影視工作者,其實都算。或者說,收入稅務別落在9A跟9B領域的專業工作者,所隸屬的組織型態比較特殊。

個人工作者也有組織,也有團隊,只是並不是封閉在單一公司組織裡,而是散落在整個市場,以任務編組行的方式,串聯一組共同完成專案的協力網絡。

而且,在這個社群網路時代,組織跟環境之間的疆界很難一刀切了,以眾包這個角度來看,組織甚至會將內部難題丟到市場上以獎賞方式委請組織外的人幫忙解決。

再者,自由工作者難道不進修嗎?不學習嗎?不成長嗎?

怎麼可能,只是模式跟路徑跟傳統組織人不太一樣而已。

如今的自動化科技,早就賦予個人具備過往時代的中小型企業才有的動能,金流物流行政都可以透過再外包的方式處理,一如當初組織將部份工作外包出來一樣,這是一種專業分工,只要承擔工作者屬於高專業度而非可取代性高的低專業度(如外送平台的承攬工作坊),其職涯發展的能力培養或人脈串聯或合作團隊,跟正式組織不會相去太遠。

想想,J.K.羅琳單幹難道會比待在不良組織裡差嗎? 

那篇文章最大的問題,是仍然使用封閉型組織的觀念看待如今的環境,而且以單面偏袒的方式進行論證。當你舉最好的組織跟菜鳥自由工作者相比,自然能比出一個自己想要的結果,但卻不盡然公允。倒不如直接說作者自己喜歡待在組織裡,覺得很棒,還比較能說服人,不用特別拖一個假想敵來打,這年頭哪個組織沒有將一些工作外包到市場去?

組織難道可以缺了外包工作者嗎?

明明是互補共生的生態系,卻非要一刀切出高下之別,真的是蠻奇怪的?

而且說到底,今天世界上會出現如此多外包工作,不就是組織為了削減成本而大量將工作外包?結構發展是如此趨勢,代表從總體面來說,組織內部的就業數量不足以提供全市場就業,卻來數落為個人接案者的不是,也是很奇怪的事情?

 

人人當老闆 職場煉金術 經濟與生活

永遠設法降低試錯成本,增加試錯機會!

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2019-07-02

如今回朔,當初之所以能夠撐過自雇工作草創期,大概是設法降低了試錯成本與生存成本,讓自己能夠以極低廉的成本設法在市場上求生。

關於試錯成本,反脆弱是這樣說的:

當一件事情失敗時成本極小而成功時的效益極高時,做;反之,當一件事情成功時的好處極小而失敗時的代價極高,不做。

這是個通則,卻很難一體適用,因為嘗試同一件事情的成本,各有不同。

好比說,同樣看見一個新形態的業務,新創公司投入的試錯成本遠比大集團低,雖然大集團有的是人力跟資源可以投入,但是,大集團也有來自組織內部不能犯錯的無形壓力,表面上失敗了只是陪了一些錢跟時間,實際上卻可能是葬送了一次絕好的開發新業態的契機,毋寧是將此業務拱手讓給其他能夠創造成功的人或組織。

而這樣的情況,很可能回過頭來傷害大集團未來的發展,特別是在產業變革之際。

當年賈伯斯的蘋果和比爾蓋茲的微軟,某種程度就是因此而幹掉了當年的電腦巨人,阻止其進入個人電腦市場,順利拿走了個人電腦市場!

試錯成本低,不只是付出的人力或資金少,而是錯了還可以再繼續試。所以,如果是大集團嘗試開發新業務,最好是成立新組織,由足夠高職位的人負責,且擁有獨立的會計帳。統一集團過去就是以此方式開展業務,先在公司裡開一個新業態的部門,等運作穩定後再獨立出去當公司。高清愿說,早期若賠錢,至少可以拿來抵稅。

比較麻煩的是,發現新業態的不是公司高層或沒有獲得高層支持,基層員工未必想賠上自己在組織的未來去嘗試一個可能會失敗的新業務。

也就是說,大集團的人員更有可能傾向保護自己的組織地位而不是開展新業務,這往往也是大集團日後被新崛起的公司取而代之的原因,因為,組織運作與試錯的成本已經墊得太高,組織內部的穀倉已經太多,彼此不整合且不交流,甚至還彼此暗中較勁扯後腿。

新創或一人公司試錯成本較低,且能反覆試錯,只要夠堅持且資金能撐得過,通常開出新局的勝算蠻大!

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數字管理的指標中毒現象

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2019-06-29

當出版社來信問我有沒有興趣讀一下《失控的數據》,我翻看了一下書籍簡介就答應了,而且在收到公關書後,很快就讀完了。

說真的,這本書雖然剖析的案例是歐美社會,但是,書中講的每一點都正在台灣發生,且情況不比歐美輕。

作者發現,這個世界有一種將一切衡量標準數字化的趨勢,好比說大學的各種評鑑標準數量化,醫療院所的評鑑標準數量化,警察的破案率乃至司法檢調機構的結案狀況也都數量化,商業界更是原本就將各種衡量績效指標數量化…。

的確,數量化貌似有一種客觀評估狀況的優點,因為數字沒有情緒。

不過,數字的構成,卻容易造假或說謊或扭曲。

好比說,警察為了提升破案率而放棄必須長期跟監投入大量資源的案件,轉而投入容易達成的小案件,以抓捕毒梟為例,大頭目難抓且數字指標不容易好看,那就抓小毒販,即便抓小毒販對於瓦解販毒系統一點幫助都沒有,因為小毒販被抓後立即有人可以遞補上來,但是,警察還是為了績效而抓小放大。

類似的情況,好比說在高等教育系統,學者為了拚論文數量而犧牲品質,大家追求更保守安全的獲得數據累積的工作,放棄有創造性能夠突破的艱難工作。

更糟糕的是在人命安全的部分,醫療院所為了達成各項評鑑指標,婉拒收下失敗率高的病患,只收容易治療或取得好數據的病人,結果某些病人就成了人球,甚至某些疾病因為成本效益不符而遲遲沒有藥廠願意投入藥物研發…

上述現象是否聽起來都很耳熟能響?

我想,那是因為台灣也陷入了一切皆以數據量化作為評鑑指標的迷思中。

偏偏一件事情的評估,並不是全然可量化,還是有一些不可量化的事情存在,但如今的世界,似乎是徹底奉行了功利主義理論的成本效益評估,且轉換成了明確好懂得數據表圖,並且在組織中與績效考核和升遷與薪資福利等項目連動,讓人即便心有不滿卻很難反抗。

作者發現,各種組織在此情況下紛紛轉為追求短期目標,落入短期主義,忽略長期的效果就是短期的帳面數字雖然不錯,但長期來說整體社會光景卻有倒退的現象,好比說,廣開大學廣發大學文憑,表面上國家的學士數字提升了,好像競爭力或國家未來產值有望提升,但實際上,配套跟不上的結果就是大學貶值,進入大學的人非但沒能拿到日後人生保障反而變得更慘,若搭配上學費飆漲與學貸激增等其他數字來檢視的話。

對於整個世界的衡量指標數量化現象,作者在最後提出了他的一些看法,雖然說真實世界的適用度還有待檢驗,但是,我想,生活在以資本數量的多寡作為評判人生乃至組織成敗的高度資本主義社會型態中,短時間內大概很難脫離數量指標評鑑的干擾,我的看法是,應該以加權彈性的方法更有效率的使用數據,而不是落入統計中的平均人謬誤,將不同的情況全都使用同一套指標,並且接受例外狀況,以其他制度輔助的方式來審核指標不能顯示的例外狀況的判定。

以我自己為例,我雖然熱愛將工作成果數量化,且喜歡以數字故算建立假設進行問題思考,不過,不會只從數據的部分取得證據,還會留心質化或不可量化的特性,即便數量不多,但可能是不容忽視的極端值。量與質都兼顧,讓兩者互相滲透或互相評鑑,允許例外狀態的彈性,是克服以數字估算可能出現的偏誤的方法。

的確,在日常組織運作上,數字化管理的確有其好處,也很難突然回到數字化管理之前的時代,我想比較可行的務實作法,做的就是修正補強,不要讓唯數字化思惟勝出,必要的時候,國家應該介入數字化管理的有效性判定,不讓數字管理無限上綱。

人人當老闆 職場煉金術 心靈處方箋 逆社會觀察 教育與學習 經濟與生活

年輕時找工作,找有機會制定新規則的組織或產業

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2019-06-21

畢業季最常被聊到的主題,就是找工作了!

關於找工作,不同人有不同的考量,不過,大體來說,撇除專業不談(除了少數領域的社會新鮮人可以畢業就以專業進入特定組織任職,多數人都是一邊摸索一邊建立專業,起初靠的是自己的年輕與基本勞動力素質換取入行資格),薪水與組織型態往往是許多人在乎的事情。

薪水高還是低,有些人看眼前(現在高或穩定比較重要),有些人看未來(未來有發展性比較重要,眼下薪水低但能累積實力可以接受),有些人看總數(某個工作一輩子累加起來的總金額),大體不脫這三種範疇。

在我看來,薪水的選擇有時候連動到原生家庭,如果自己必須承擔原生家庭開銷,當下多似乎容易成為首選,如果不需考慮其他人的需求,我會建議找有未來發展性且總額仍然難以估算出上限的。

然後,如果可以,從系統論的角度觀察一下自己選擇的產業或公司的未來是否有前景(像我當年放棄出版業,就是覺得出版產業在系統中可創造的收益難以有效成長)?如果成長空間不大而自己又必須賺取足夠多的收入時,不要選擇太有理想性質的工作,不要為了抽象理念跟自己的人生中的真實帳單過不去。

說完薪水,談一下組織。

我這人大公司跟小單位都待過,後來更是成為自雇工作者。

以前我認為,選公司是看個人的性格能否與組織文化配合,以及個人是否擅長處理組織人際關係或辦公室政治有關。

後來我認為,除了上述考量之外,還應該從系統論的角度來觀察,我的結論是,不管善不擅長辦公室政治或人際關係的處理,如果可以,都不要在年輕時就進入產業界中的龍頭或大型組織,也就是不要貿然成為大型組織的螺絲釘,即便你是一個追求穩定勝於冒險的人,因為當下選擇的穩定可能成為未來不確定下的風險。

年輕時就進入場域核心權力中樞,且忙於此中的事務而無暇顧及環境變化者,中年後往往會被更大的外部體系的變革衝擊而失去應變能力。如今是大環境不斷變動的時代,就算是大企業也可能被併購而消失,如果你待的大公司屬於被併購方,那可以說未來職涯等於結束,但是,公司會否被併購不是你能事先知情的,這種不可控制的風險,讓自己被他人決定而無法翻盤的情況,應該在年輕時建構生涯規劃的道路時就盡可能減少。

非要進入大型組織或主流產業,且相信自己有能力往上爬的人,還是得解決上述的系統風險的可能衝擊,此時的解決方法是,永遠要跟異議份子結交,與邊陲保持某種友好關係,在既有組織內置入可批判質疑現狀的聲音常保暢通的管道。因為這些人往往是下一個時代的規則的開創者,或是比較能夠早於其他人看見市場的變動趨勢,也因為身處邊緣能夠較早做出應變之道。

或者,更好的做法是,年輕時先到邊陲或小組織歷練,不要太早進入核心,甚至永遠不要選擇進入既成規則建立起來的場域核心,而是從邊陲開始發展出另外一套規則與新場域(持續進修保持開放之心接受外部訊息這些已經是未來求生的基本能力,有做是應該的)。

翻成白話文,年輕時不要進入時代主流的產業或企業集團,選擇新興產業或新創公司,自己打天下而不是直接去已經打下天下的組織任職,中年以後抗變動能力應該會好一些(如果沒有被時代或場域規則給淘汰掉的話)!

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